Cena w handlu internetowym – kiedy jest kluczowym elementem? Wywiad z Francesco Donato

Ceny mają wpływ nie tylko na pozycjonowanie i wizerunek przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim na jego zysk. To dlatego odpowiednia strategia cenowa jest zazwyczaj traktowana jako kluczowy element strategii firmy. Są jednak sytuacje, w których sklep internetowy powinien skupić się na innych elementach. Opowiada o tym Francesco Donato, Dyrektor Pricingu w SSI Schäfer Shop GmbH. 

Aleksandra Hołownia, Dealavo: W trakcie ostatnich lat miałeś okazję obserwować handel z wielu perspektyw – pracując w takich przedsiębiorstwach jak Gfk, czy też obecnie w Schäfer Shop. Jakie są największe zmiany, które zaszły w handlu w tym czasie? 

Francesco Donato, Schäfer Shop: To bardzo interesujący temat, ponieważ od 10-15 lat handel przechodzi metamorfozę. Jest to naturalny proces – bycie sprzedawcą już od tysięcy lat polega na byciu dynamicznym. Każdy, kto próbuje coś zaoferować czy sprzedać, musi potrafić się dostosować do zachodzących zmian. 

Według mnie największą zmianą jest rozwój technologii używanej w handlu. To całkowicie zmieniło ten rynek – e-commerce nawet 5 lat temu wyglądał całkowicie inaczej niż dzisiaj. Dane dostępne w czasie rzeczywistym i ogrom informacji używanych przy sprzedaży to elementy, które nie istniały jeszcze parę lat temu (a nawet jeśli istniały, to nie były wykorzystywane na taką skalę jak ma to miejsce dzisiaj). Dzisiaj retailerzy nie podejmują już żadnej decyzji bez danych. Muszą przy tym przyspieszyć czas reakcji, np. w zakresie wyboru asortymentu czy ustalania cen, bo zmiany zachodzą bardzo dynamicznie. W niektórych branżach ceny potrafią się zmieniać nawet parę razy dziennie albo przynajmniej raz na dzień. 

Pamiętam, że kiedy w latach 90. rozpoczynałem swoją pierwszą pracę w pricingu w ramach badań rynkowych, moim zadaniem było ręczne notowanie cen produktów w specjalnej bazie. To było bardzo czasochłonne. Dzisiaj te wszystkie dane są niesamowicie transparentne i łatwo dostępne. I myślę, że właśnie te dwa elementy – technologia i transparentność informacji – są obecnie najbardziej przełomowe. Jeszcze nigdy nie było tak dobrze poinformowanych konsumentów jak dzisiaj. 

A.H.: Jakie dane są w takim razie najważniejsze do analizy? 

F.D.: Czytając różne badania, często okazuje się, że zarządzanie cenami jest kluczowe podczas podejmowania decyzji biznesowych. To one mają wpływ na marżę oraz zysk. Mimo wszystko, nie jest to temat numer jeden – nie jest to wystarczający element do tego, aby zapewnić detaliście czy producentowi sukces. Są bowiem inne elementy, które są bardziej istotne dla konsumentów. 

Jednym z nich jest doświadczenie klienta na stronie internetowej. Przykładowo, Amazon jest używany częściej niż Google do szukania informacji o produktach. Dlaczego? Ponieważ Amazon ma bardzo dobrą wyszukiwarkę. Dla Amazona jest to kluczowe, ponieważ wyszukiwanie produktów to jeden z pierwszych punktów styku sprzedawcy z klientem. Jeśli wyszukiwarka produktów nie działa w odpowiedni sposób, to klient prawdopodobnie nie odwiedzi tego sklepu internetowego po raz trzeci. Czyli doświadczenie użytkownika (UX) oraz doświadczenie klienta (CX) potrafią być ważniejsze niż cena. Pozostaje jeszcze jeden ważny czynnik, który ja nazywam “wyborem” – czyli odpowiedni asortyment. 

Cena ma kluczowe znaczenie jeśli produkt jest szeroko dostępny. Ale jeśli dostępność jest niska, ceny mają drugorzędne znaczenie. Mogą one służyć jako element przyciągający klientów na stronę z takich źródeł jak Google Shopping czy też inne porównywarki cenowe. Sprzedawcy często ustawiają tam takie ceny, które mają przekonać klientów do odwiedzenia ich strony internetowej. Według mnie prawdziwa magia ma jednak miejsce później – kiedy trzeba zatrzymać klientów. Zazwyczaj jest to co najmniej tak drogie jak pozyskanie nowych klientów. Należy pamiętać o tym, że cena to nie jedyny przekonujący czynnik. 

A.H.: Czy to oznacza, że detaliści powinni mieć inne strategie cenowe dla różnych kategorii produktów, by przyciągnąć klientów na swoją stronę? Przykładowo, czy ceny bardziej popularnych produktów powinny być inaczej ustalane niż tych cieszących się mniejszą popularnością?  

F.D.: Poziom cen ma ścisły związek ze strategią i wizerunkiem sklepu. Zespół zarządzający produktem powinien ocenić, jaki asortyment pasuje do ogólnej strategii przedsiębiorstwa i jakie powinny być ceny produktów z tego asortymentu. Nie ma czegoś takiego jak “jeden asortyment” – jest ich wiele, ponieważ wiele jest też grup odbiorców. To dlatego sprzedawca musi posiadać wiele ofert. Należy przy tym pamiętać, że nawet najniższe ceny nie spowodują wzrostu sprzedaży jeśli nie dotrzesz do odpowiedniej grupy odbiorców. 

Rynek jest obecnie bardzo transparentny i klienci, także ci z segmentu B2B, są bardzo dobrze poinformowani o poziomie cen. Dokonują zakupów u różnych sprzedawców. Trzeba więc dotrzeć do odpowiedniej grupy odbiorców, którzy z dużym prawdopodobieństwem powtórzą zakup w przyszłości. 

Należy też pamiętać o tym, że reklamy i promowanie produktów na porównywarkach cenowych potrafi być drogie. Aby efektywnie zarządzać sprzedażą w różnych kanałach, musisz odpowiednio zarządzać cenami. Jeśli robisz to dobrze – nie przepłacasz za reklamy i dodatkowe akcje zachęcające do zakupu. Ale aby tego dokonać, musisz śledzić rynek w czasie rzeczywistym – a przynajmniej informacje o Twoim kluczowym asortymencie. 

A.H.: A co uważasz o różnicowaniu cen w zależności od grupy odbiorców i kanału sprzedaży?

F.D.: Jest to działanie, które trzeba dogłębnie przemyśleć. Różnicowanie cen w różnych kanałach to nic nowego, ale obecnie, ze względu na przejrzystość, konsumenci są bardzo dobrze poinformowani. Widzę więc zagrożenie polegające na tym, że różnicowanie cen w zależności od kanału może być mylące dla konsumentów. Jeśli klienci zauważają takie działanie, często ma to negatywny wpływ na wizerunek marki. 

Działanie, z którym się zgadzam – szczególnie w przypadku sprzedaży B2B – to różnicowanie cen pomiędzy klientami. Jest to bardzo silnie powiązane z wielkością sprzedaży – w B2B nie sprzedajesz jednego produktu (np. biurka), tylko np. dziesięć biurek. 

Ogólnie rzecz biorąc, jestem zwolennikiem przejrzystego i ujednoliconego pricingu, a także – świadomości, które produkty należy promować w różnych kanałach. Prędzej zdecydowałbym się na umieszczenie tylko kilku wybranych produktów w porównywarce cenowej niż promowanie tam całego asortymentu i różnicowanie cen. Takie podejście pozwala też zaoszczędzić pieniądze. 

A.H.: Ze względu na prowizje i opłaty na takich portalach?

F.D.: Tak. Co więcej, do takich działań musisz mieć osoby, które tym zarządzają, odpowiednią infrastrukturę, a także niezbędne integracje. 

A.H.: Wcześniej wspomniałeś o różnicowaniu cen pomiędzy klientami. Jakie rodzaje klientów masz na myśli? Sprzedaż B2B oraz B2C? 

F.D.: Te dwa segmenty różnią się oczywiście od siebie, jednak według mnie nawet jeśli główną grupą docelową są klienci biznesowi, nie należy zapominać o klientach fizycznych. Dlaczego? Ponieważ każdy klient z segmentu B2B w środku należy do segmentu B2C. Nawet jeśli kupiec robi zamówienie w imieniu dużego przedsiębiorstwa, jest też poza tym klientem prywatnym. I na jego decyzje podejmowane zawodowo mogą mieć wpływ wcześniejsze doświadczenia z zakupów jako osoba prywatna. To dlatego uważam, że trzeba pamiętać o tym, że za każdym klientem biznesowym stoi osoba fizyczna. 

A.H.: A jakich zmian w handlu oczekujesz w najbliższym czasie? Motto Schäfer Shop to “Think tomorrow” (“Myśleć o jutrze”). Co tam widzisz? 

F.D.: Kiedy myślimy o jutrze w Schäfer Shop, myślimy o prawdziwej wielokanałowości. To połączenie technologii z bezpośrednią interakcją z klientami. 

Jako sprzedawca B2B, musimy mieć przynajmniej tak dobrą technologię jak gdybyśmy byli czystym graczem e-commerce. Musimy być przygotowani na to, że klient może przyjść z wielu źródeł i każdy z nich może mieć inne potrzeby. Mamy klienta, który nadal wysyła faksy; inny kontaktuje się z nami przez dedykowanego mu opiekuna konta; jeszcze inny dokonuje zakupów bezpośrednio na naszej stronie. Ale klient może też robić wszystkie z tych rzeczy – może mieć dedykowanego opiekuna konta, a mimo to robić zakupy przez stronę internetową. 

I to mam na myśli, kiedy mówię o prawdziwej wielokanałowości. Wierzę, że to najlepszy sposób na obsługę klientów. Potrzebujesz dobrej technologii, aby doskonalić doświadczenie klientów na stronie, ale potrzebujesz też odpowiedniego personelu, z którym będą mogli skontaktować się klienci potrzebujący bezpośredniego kontaktu. To jest prawdziwy omnichannel. Wyzwaniem, które pojawia się w tym procesie jest zrozumienie, skąd pochodzi konwersja. I to tutaj pojawia się zazwyczaj duży znak zapytania. 

Wyobraźmy sobie, że klient dokonuje zakupu na stronie internetowej, ale posiada też dedykowanego opiekuna klienta. Co sprawiło, że klient przekonwertował i kupił produkt? Można oczywiście mówić, że “sprzedaż online w sklepie rośnie”. Ale może to zespół kontaktujący się z klientem zrobił świetną robotę. To pokazuje, jak trudny jest obecnie pomiar zwrotu z akcji marketingowych, prawidłowe obliczenie ROI. Myślę, że poprawne liczenie ROI w e-commerce jest wyzwaniem, na które nie znaleziono jeszcze rozwiązania. 

A.H.: Czy jest w takim razie sposób na to, by przedsiębiorstwa lepiej zarządzały tym procesem i były w stanie zrozumieć, co miało decydujący wpływ na konwersję? 

F.D.: Z perspektywy producenta, wybór odpowiednich partnerów biznesowych jest kluczowy. Nie jest możliwe przeprowadzenie tej samej akcji marketingowej u 10 sprzedawców, a następnie efektywne zmierzenie jej efektów. Myślę, że odpowiedni wybór detalistów jest jeszcze ważniejszy niż ilość podejmowanych działań. Bliska współpraca z partnerami pomaga producentowi mieć dostęp do klientów i lepsze ich zrozumienie. 

Z drugiej strony, jednym z najpopularniejszych obecnie trendów jest to, że marki próbują prowadzić sprzedaż bezpośrednią (w modelu D2C – direct to consumer). Niektóre przedsiębiorstwa osiągają w tym zakresie sukcesy, na przykład Dyson. Prowadzą sprzedaż bezpośrednią, są obecni na wielu platformach e-commerce i zazwyczaj są tam jednymi z największych sprzedawców. Ale nawet oni swoje korzenie mają w tradycyjnym handlu, który pozwolił im lepiej zrozumieć zachowanie konsumentów. Uważam, że czysty model D2C nie może zdziałać tyle co sprzedaż przez detalistów. W handlu jest więcej relacji i dbania o konsumenta. 

Z perspektywy producenta, sprzedaż bezpośrednia skraca oczywiście cały proces sprzedaży. Nie trzeba liczyć na to, że sprzedawca przekaże feedback od klienta. Myślę, że to stąd pochodzi główna motywacja do sprzedaży w tym modelu. Ale więksi gracze nigdy nie powinni polegać tylko na sprzedaży D2C, tylko powinni współpracować z detalistami i partnerami. 

A.H.: Jaka jest różnica w podejściu do feedbacku klientów przez sprzedawców i producentów?

F.D.: Sprzedawcy i producenci mają tak naprawdę tę samą grupę docelową. Ale w przypadku producenta nawet rozwój produktu może być traktowany jako działanie marketingowe – w końcu innowacje powinny pochodzić od klientów. 

Kiedyś innowacje produktowe były związane przede wszystkim z aspektami technicznymi i sposobem produkcji. Dzisiaj rozwój produktu polega na tworzeniu w pełni gotowych i zaawansowanych produktów. 

Producent powinien dbać o to, by budować wartość marki – także po to, aby pomóc detalistom sprzedającym jego produkty. I to właśnie dlatego bezpośredni kontakt pomiędzy producentem a klientem końcowym jest potrzebny – żeby móc budować wartość i innowacyjność bezpośrednio na podstawie komentarzy od klientów. 

Moje podejście do handlu jest proste – uważam, że każdy ma swoją rolę. Jesteśmy więc niczym okno wystawowe, a ktoś inny mówi: “to powinniście umieścić na wystawie”. I jeśli oboje zgadzamy się, że ma to sens dla konsumenta, umieszczamy tam ten produkt. 

A.H.: A czy sprzedawcy mogą umożliwić producentom lepsze zrozumienie konsumentów? Czy powinni przekazywać im na bieżąco feedback?

F.D.: Myślę, że najlepszym feedbackiem są dane sprzedażowe. To jest też najlepsza podstawa do tego, żeby pozbyć się produktów, których nikt nie potrzebuje. 

Oczywiście my, jako detalista, mamy kontakt z klientem, i jeśli zgłasza on nam jakiekolwiek zażalenia dotyczące produktu, zespół zarządzający produktem informuje o tym producenta. To wtedy producent może pracować nad udoskonaleniem produktu. 

A.H.: A jakich innowacji może dokonywać sprzedawca?

F.D.: Podczas pandemii, wiele przedsiębiorstw musiało przyspieszyć adaptację technologii i często wymyślić nowe sposoby na niektóre procesy. Podczas pierwszej fali w Niemczech wielu sprzedawców wywiesiło na drzwiach kartki z numerem telefonu i informacją, że jeśli ktoś ma jakieś pytania lub chce dokonać zakupu, może to uczynić przez WhatsApp. Byli bardzo innowacyjni – przez pandemię, sklepy musiały opracować nowe sposoby na wiele procesów. To pokazuje, że handel musi być dynamiczny. Handel nigdy nie stoi w miejscu – to jest zapisane w DNA sprzedaży. 

A.H.: Moje ostatnie pytanie dotyczy Twoich rekomendacji. Czy są jakieś książki lub artykuły, które miały na Ciebie szczególny wpływ?

F.D.: Wciąż mogę polecić najważniejsze, podstawowe książki o marketingu. Wszystko z tamtego okresu jest nadal aktualne. Polecam więc przeczytanie Kotlera, ponieważ marketing wcale się nie zmienił – to nadal sztuka sprzedaży. Technologia otwiera przed nami jego nowe wymiary i możliwości, ale u podstaw nadal leży 4P – niezależnie od tego, jak jest dzisiaj nazywane.